师德培育：校长要担当唤起“认同”之责

关键词：师德培育;专业认同;职业认同;文化认同

作为教师精神价值的引领者、群众“创造”的首席、利益“博弈”的平衡者，校长当下更应该唤醒教师主体成长需要，通过内生驱动实现由视界到境界的提升。

唤醒文化认同，真正让行为“志于道”

校长与教师之间最好的关系，是简单的人际关系、简约的工作关系。校长的文化引领，应该是引导教师逐步适应和遵循学校长期约定俗成或共同遵循的做事方式。

我们重在建立学校的核心价值。工作中，我曾经将“水善利万物而不争”的“德性”凝练成水对世间万物无私的“成全”，将“成全人”作为学校的核心价值，让学校的一切管理、教学行为都归根到“成人之美”。当个体间、个体与团队间利益冲突时，大家都尽力主动叩问自己的内心：“我做到了成人之美了吗？”矛盾主体自然而然就会产生同理心，尽量设身处地为他人着想。这种行为也影响到学生、教师的家庭成员，让师生、生生及家庭成员之间的关系因“成全”而更加亲密。

我们重视确立行动准则。学校将做事的主张概括为“心无边际，超越局限”，主张做事时可以大胆设想、大胆创新，极大地鼓舞了教职员工的工作热情，各种项目课程、创意活动、学科建设、校园环创等别具一格而又切合实际，生机勃勃。

唤醒职业认同，真正将行为“据于德”

教师之德，唯有其认同此职业且作为事业，才能真正将职业成长视为自主需要，否则就很难提升为德之格并真诚践行。

我们先是引导教师确立身份自信。实践证明，唯有真正认同自己的角色，才有为丰盈自己而严格要求自己的动力。作为“精神价值引领者”的校长要通过愿景引领、文化聚合、课程改革、生涯规划、优化学校内外发展环境等，增强教师的归宿感；用学校的高品位发展、教师从中获得的真实幸福感，去激发教师的职业自信。

同时，我们引导践行团队价值。团队是以共同目标而凝聚成的共同体。例如，某公司以“共好发展”为目标，要求员工要有松鼠的高瞻远瞩，为未来生存做充分的准备；要有海狸的默契行动，为团队生存自发行动；要有野雁的不让一个团队成员掉队，同伴间能够互相支持、真正关怀的雁阵精神。由此，培育了可持续的“共好”团队。在学校团队管理中，作为“利益博弈的平衡者”的校长，需要运用管理智慧，可借鉴以上团队经验，处理好个体与团队的关系。比如说，在学校发展过程中，究竟是要“雄鹰”（卓越教师）还是要“雁群”（共好团队）？是成全个体还是共同体？我们的看法是：学校的不同发展时期需要不同的团队。在发展初期，需要“以一当十”的卓越教师，成为学校学科建设、青蓝工程（同伴互助）、家长安心等方面的“定海神针”，引领学校向好发展。而学校的教学质量是以教师的平均教学水平决定的，当学校进入稳定发展阶段后，作为教育变革中最大变量的“雁群”团队应该成为学校发展的最大引擎，促进学校深度变革、品质发展。

唤醒专业认同，真正将行为“依于仁”

专业是教师成长成功的基石，较强的专业能力与素养能够唤醒个体的自信心与成就感。校长对师德的引领在于唤醒教师的专业自信，用专业发展的效能感、成功感与内心的丰盈成就其德行。除了理性考核、激励绩效外，学校还应将个人的目标与团队宏大的使命结合起来，为员工取得大大小小的成果进行庆祝。运用番茄工作法，对每天的工作进行时间管理；运用工作日志的方式固化流程与产出，让工作成果可视化。

在专业引领方面，作为“群众创造的首席”的校长，一是通过专业成长愿景规划，激发教师专业发展的原生动力和内驱力；二是通过教师工作坊，用项目方式培育教师课程开发能力；三是通过“青蓝工程”，实现师徒（同伴）互助提升；四是实施“三阶段”“三提升”的教师专业发展培训。三阶段是指：从明确“应该教什么”，到实现教师共性发展；从课堂诊断、把脉问诊，明确“应该怎么教”，到实现教师个性发展；从导师（专家）培养催生名师、追求“智慧教学”，到实现教师领军发展。而三提升则是指向实现“师德与素养”“知识与能力”“实践与体验”的提升，提升教师专业自信和学科理解力，实现教师专业发展和部分教师领军发展。

如今的校长需要做到“双剑合璧”——将培育教师德行寓于唤醒他们的文化自信、职业自信和专业自信的过程之中，并顺应时代，让教师们做“有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心”的“四有”好老师，最终实现立己达人的目标。

来源：《中国教育报》2020年6月17日6版